Combaten tristeza pandémica y reaniman a empleados

Publicado: 13 octubre, 2020

Su equipo está desmoralizado.

Podría ser un proyecto fallido, la partida de un colega clave o simplemente la vida actual. ¿Cómo se supone que deba reanimar a las tropas cuando no las ha visto en persona desde la primavera?

Los buenos jefes tenían un manual de juego que funcionaba perfectamente bien en la oficina. A menudo dirigían deambulando por allí, elogiando casualmente a los empleados después de una victoria y monitoreando discretamente a los que necesitaban un empujoncito. Quienes pasaban por una mala racha eran invitados a comer por el jefe, o si las cosas estaban realmente mal, a tomar un trago.

Ahora, con muchos equipos aún operando a distancia, es difícil que los gerentes detecten señales de problemas en el ánimo y los solucionen. ¿Cómo puede leer el lenguaje corporal y captar expresiones faciales fugaces cuando los colegas están divididos por cuadritos en una llamada vía Zoom?

Además, no estamos lidiando con los típicos reveses y decepciones que conlleva tener un empleo. Éstas son épocas extrañas, en las que abundan el agotamiento, las distracciones y las desdichas personales, especialmente ahora que la adrenalina que marcó el inicio de la pandemia ha desaparecido desde hace mucho.

“Pasamos del temor a este periodo de incertidumbre interminable”, comenta Suzanne Bates, CEO de Bates Communications, una firma de asesoría gerencial con sede en Wellesley, Massachusetts.

En un sondeo reciente realizado por XpertHR, un proveedor en línea de orientación en cumplimiento normativo, los profesionales en recursos humanos clasificaron el mantener alta la moral de los empleados como su cuestión más difícil relacionada con el Covid-19. Más de tres cuartas partes de las 835 personas encuestadas describieron esa tarea como algo difícil o muy difícil.

Bates señala que el primer paso para combatir el malestar de los empleados es simplemente escucharlos. Uno de sus clientes empezó a organizar juntas virtuales internivel, en la que un líder contacta al subordinado directo de su subordinado directo.

En una llamada, una joven profesionista reveló que trabajar desde su cama le estaba lastimando la espalda, provocando que el ejecutivo la ayudara a buscar un escritorio pequeño para su departamento tipo loft.

“Ésa es la mitad de la batalla, simplemente dar a la gente la oportunidad de ser escuchada”, afirma Bates.

También recomienda reconocer que éstos son tiempos difíciles y ser sinceros con los empleados respecto a las realidades de este año: los bonos podrían escasear y los ascensos podrían quedar suspendidos. Recuérdele a su equipo que sólo se trata de algo momentáneo, por difícil que sea, indica.

Cuando los líderes en O’Reilly Media decidieron cerrar la división de eventos presenciales de la compañía de aprendizaje en línea, en marzo, y despedir a 75 de sus 475 empleados, algunos colegas quedaron impactados. Estaban preocupados por su propia seguridad laboral y querían saber cómo se habían tomado las decisiones.

Laura Baldwin, presidenta de la compañía con sede en Sebastopol, California, destaca que la transparencia ayudó a aliviar las inquietudes y mantener los vínculos entre la fuerza laboral dispersa.

Mandó varios recados a todo el personal explicando lo que sucedía y por qué e invitó a los empleados a enviar preguntas sobre los despidos y el negocio de manera anónima. Durante dos horas, abordó las dudas durante una junta en línea a nivel compañía en abril.

También redirigió a los empleados, al encargarles que transformaran un evento presencial importante que estaba planeado para la primavera en una reunión digital. Lo hicieron en sólo 10 días y se sintieron animados luego de ver que 4 mil clientes se inscribieron, recuerda Baldwin.

Dar rienda suelta a los empleados para emprender proyectos nuevos, desafiantes y creativos puede ayudarlos a sentirse concentrados y productivos, señalan expertos.

Analizar y repasar los sucesos positivos y negativos en el trabajo, como lo hizo Baldwin tras los despidos, también puede ayudar a desarrollar confianza en uno mismo.

PD Singh empezó a descubrir que algunas de sus técnicas gerenciales preferidas simplemente no estaban funcionando al trabajar desde casa en Bellevue, Washington. Singh, un vicepresidente de UiPath, una compañía de software de automatización con sede en Nueva York, estaba acostumbrado a escanear a sus empleados en busca de señales -como estar sentados con la espalda encorvada en sus escritorios- de que era momento de tener una plática.

Siempre hacía comentarios ligeros para motivar al personal. Pero su humor no caía igual vía telefónica.

Las videollamadas estaban haciendo su propio daño. Durante su junta semanal, Singh podía sentir que su equipo se le estaba yendo de las manos. Los empleados frustrados se contestaban mal entre sí, agotados por hasta 18 horas diarias en Zoom.

Singh eliminó la agenda de la junta, abriéndola temas más generales como ofertas públicas iniciales en la industria tecnológica. En vez de leer lenguaje corporal, empezó a poner atención al tono natural y la cadencia en las voces de sus empleados, alerta a cambios que pudieran indicar que estaban pasando por un momento difícil.

Y los alentó a que tomaran vacaciones y que dejaran atrás sus laptops.

Tony Tzeng, uno de los subordinados directos de Singh, dice que el formato nuevo de la junta le inyectó energía y le restó presión a preparar actualizaciones semanales de estatus. Agradecía que su jefe no lo estuviera checando constantemente, pero siempre se daba tiempo si Tzeng tenía dudas o necesitaba desahogarse.

Puede ser difícil para los jefes dar seguimiento a empleados remotos sin caer en microadministrar. Kara McKeage, CEO de Pepper’s Personal Assistants, en Seattle, empezó a utilizar la herramienta de administración de proyectos Trello para monitorear cuáles de sus 15 empleados necesitaban atención más frecuente al tiempo que daba inicio la pandemia.

Los empleados que enfrentan cuestiones como un padre enfermo o mantenerse concentrados al trabajar a distancia reciben una etiqueta roja en el programa de software.

Los que están bien reciben una etiqueta verde, mientras que los que están en riesgo de deteriorarse obtienen una amarilla.

McKeage se asegura de contactar a los empleados que están pasando por un momento difícil hasta dos veces por semana, y cambia los colores conforme cambian las circunstancias personales y laborales de los trabajadores.

Edición del artículo original

Fuente: Reforma, The Wall Street Journal, 13 de octubre, 2020

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