El reto de redefinir el trabajo en era de la automatización

Publicado: 18 diciembre, 2018

Durante los últimos cuantos años, un buen número de monografías, reportes y libros han abordado el futuro del trabajo y, de forma más específica, el impacto de la inteligencia artificial (IA), la robótica y otras tecnologías avanzadas en procesos que alguna vez cayeron dentro del dominio humano.

En su mayoría, consideran que la IA más que nada aumenta, en lugar de reemplazar, las capacidades humanas, al automatizar las partes más rutinarias de un empleo e incrementar la productividad y calidad de los trabajadores.

En general, pocos empleos serán totalmente automatizados, pero es probable que la automatización transforme a la inmensa mayoría de las ocupaciones.

Caso cerrado, ¿cierto? No del todo. En vista de estos pronósticos sobre la naturaleza cambiante del trabajo, ¿qué deben hacer las compañías? ¿Cómo deben prepararse las firmas para un valiente mundo nuevo donde podemos esperar dislocaciones económicas importantes junto con la creación de nuevos empleos, nuevos modelos de negocios y nuevas industrias enteras, y donde mucha gente trabajará al lado de máquinas inteligentes en formas totalmente nuevas?

“Debajo de la ansiedad comprensible sobre el futuro del trabajo se halla una significativa oportunidad desaprovechada”, escribieron John Hagel, John Seely Brown y Maggie Wooll en un nuevo reporte de Deloitte Center for the Edge, titulado “Redefine Work: The untapped opportunity for expanding value” (Redefinir el trabajo: la oportunidad no explotada para la expansión de valor). “Esa oportunidad es regresar a la pregunta más básica de todas: ¿qué es el trabajo? Si se nos ocurre una respuesta creativa a eso, tenemos el potencial para crear un significativo valor nuevo para la empresa. Y, paradójicamente, es probable que estos avances no vengan tanto de toda la tecnología nueva sino de la fuerza laboral humana que ya se tiene actualmente”.

El reporte de Deloitte conseja a las compañías que empleen tecnologías de automatización con agresividad, no como forma de deshacerse de empleados o de darles nuevas habilidades para que se dediquen a otro trabajo de rutina, sino con la intención específica de liberarlos para que se dediquen a nuevas formas de trabajo que crearán más valor tanto para los trabajadores como para la empresa. Deberían enfocar sus energías en redefinir el trabajo a un nivel mucho más fundamental: identificando y abordando problemas y oportunidades que han pasado desapercibidos.

¿Qué es el trabajo? Esto es en realidad una pregunta muy difícil de responder. El trabajo nos resulta absolutamente conocido y frustrantemente abstracto. Vamos al trabajo; es como pasamos gran parte de nuestro tiempo; trabajamos en algo a lo que dedicamos recursos mentales y físicos.

Las compañías crean valor con base en el trabajo de sus empleados. Para muchas compañías, el camino tradicional de creación de valor se basa principalmente en reducir costos y mejorar eficiencias a través de todas sus operaciones. Pero es difícil crear valor de forma continua al sólo ir en pos de eficiencias operativas y reducciones de costos. Esas compañías a menudo batallan para crear valor real un trimestre tras otro debido a que sus empleados pasan la mayor parte de su tiempo en labores de rutina.

El reporte recomienda que las compañías redefinan el trabajo al hacer que los esfuerzos y la atención de sus empleados cambien de la ejecución de tareas estrictamente definidas y rutinarias a la participación en cuatro tipos de actividades claves: identificar problemas y oportunidades que han pasado desapercibidos; desarrollar soluciones para resolver problemas y abordar oportunidades; implementar esas soluciones; repetir y aprender (reflexionar) con base en el impacto real de las soluciones.

A medida que las compañías automaticen sus tareas y procesos de rutina al introducir tecnologías cada vez más sofisticadas, deberían tener consideración sobre cómo redefinen el trabajo para sus empleados. Si simplemente buscan reducir la nómina, es probable que queden vulnerables ante competidores que vean a la tecnología y la automatización como una forma de crear más valor. En lugar de eso, deberían buscar capturar más valor a través de una fuerza laboral que está incentivada a identificar y abordar oportunidades de negocios no vistas al apalancar capacidades humanas singulares como curiosidad, imaginación, creatividad, empatía e inteligencia social y emocional.

¿Cómo deberían las compañías iniciar su camino para redefinir el trabajo? “Redefinir el trabajo a un nivel fundamental, en una forma que aplique a todo el trabajo, a través de una compañía entera, no es cualquier cosa. Realizar los beneficios totales exigirá una transformación organizacional importante”. Aunque esto podría sonar intimidante, “las acciones pequeñas, realizadas con inteligencia, pueden poner en marcha cosas grandes”. El reporte recomienda que las compañías hagan eso al impulsar varios cambios significativos a través de toda la organización:

Para ayudar a crear nuevas fuentes de valor: Ejecutar tareas de rutina abordar problemas y oportunidades no vistos.

El objetivo principal del trabajo: Mejorar la eficiencia expandir el valor brindado a clientes y otros.

Cultivar y apalancar mejor las cualidades humanas: Habilidades capacidades.

Ayudar a acelerar la creación de valor: Individuos grupos de trabajo.

Principios clave de administración: Procesos rígidos prácticas flexibles.

Dar mayor significado al trabajo cotidiano: Participación pasión.

Involucrarse mejor con la creciente economía bajo demanda y trabajadores precarios: Trabajos temporales gremios.

Aprovechar su fuerza laboral existente: Adquisición y retención de talento desarrollo de talento.

“Redefinir de forma fundamental el trabajo no es sólo algo positivo para una compañía, es un imperativo para los negocios que desean mantenerse competitivos en el siglo 21”, escriben los autores en la conclusión. “La tendencia actual hacia automatización cada vez más sofisticada crea la oportunidad de liberar capacidad. Además, es una oportunidad para cambiar la conversación sobre el futuro del trabajo, de una basada en temor y adversidad (la institución versus el individuo) a una centrada en torno a esperanza y oportunidad (en la que tanto la institución como el individuo ganan)”.

Irving Wladawsky-Berger trabajó 37 años en IBM y ha sido asesor estratégico para Citigroup, HBO y Mastercard. Está afiliado con el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) y con el Imperial College, y es colaborador habitual de CIO Journal.

Fuente: Reforma Sección Negocios, Diciembre 18, 2018