Luis Olivera: «el salario emocional de la norma CRESE» (Retailers.mx)

Publicado: 8 noviembre, 2021

Para iniciar el segundo día de Talentum 2021 Recursos Humanos “Reimaginando RH”, organizado por la ANTAD vía onlineLuis Olivera, director general del Consejo Latinoamericano de Calidad Humana y Responsabilidad Social, impartió la conferencia “El salario emocional de la norma CRESE”.

“Esta norma surgió en el 2007, con el apoyo de tres empresas mexicanas. Es un sistema de gestión auditable y certificable, cuyo propósito es proporcionar los medios óptimos a las empresas para darle un sentido más humano y trascendente al trabajo”, informó Luis Olivera.

Entre los beneficios, a corto, mediano y largo plazo, que aporta la mencionada norma, según el conferencista, están los siguientes: “Mejora la permanencia del personal en las empresas, así como la productividad y las ventas; y mantiene a las empresas dispuestas a enfrentar nuevos retos”.

Más adelante, señaló los medios óptimos con los que cuenta esta norma para darle un sentido más humano y trascendente al trabajo. Algunos son “el sueldo justo para los colaboradores y las empresas; programas para promover el desarrollo humano, integral, sostenible y solidario; procedimientos y métodos de trabajo para fortalecer el sentido y la iniciativa personal, en la participación; y visión de empresa que tenga a la persona como prioridad”.

Dijo que “la norma CRESE funciona como un programa de desarrollo organizacional o complementarlo y trabaja con comités o equipos de trabajo, que sean representativos de la empresa para que haya participación de todo el personal posible. Es muy flexible y adaptable a la realidad de cada empresa. Logra que la gente participe, se empodere y se apropie de los programas”.

El caso de Sears

En su participación como invitado, Javier Ramírez, director de RH de Sears, expuso el caso de la empresa donde labora, en la que se aplica la norma CRESE desde el 2009. “Al principio tuvimos dudas de su funcionamiento en una empresa tan grande. Hicimos una prueba en el corporativo, luego lo lanzamos a 20 tiendas del área metropolitana, en las que la rotación de personal era de casi el 80% y al año siguiente se redujo al 25%. El cambio fue que se tomaba en cuenta la opinión de la gente para resolver los problemas en el trabajo.

“Después lo lanzamos a las unidades de toda la república mexicana, incluidos centros de distribución y de crédito, y posteriormente a El Salvador”, agregó.

“El resultado final ha sido extraordinario, la participación de la gente se dio y proponía cosas nuevas, algunas de apoyo a la comunidad y a los mismos colaboradores; y cada una de las unidades podía desarrollar lo que le interesaba”, concluyó.